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      中國民生網總編辦公室
      旗下欄目: 評論 社會 熱議 軍事
      來源:網絡整理 編輯:俠名 發布時間:2019-03-20 22:32
      摘要:風投在中國20年,紅杉中國成立至今也14年,大眾對VC的認識前進了一大步從完全不知道變成了知道、羨慕但并不理解。 最大的誤解莫過于人們把成功的VC視為幸運的賭徒,或是行業的先知。而紅杉和沈南鵬用十幾年的時間

        風投在中國20年,紅杉中國成立至今也14年,大眾對VC的認識前進了一大步——從完全不知道變成了知道、羨慕但并不理解。

        最大的誤解莫過于人們把成功的VC視為幸運的“賭徒”,或是行業的先知。而紅杉和沈南鵬用十幾年的時間證明了,VC的大成不是偶然,它是時代的推動、組織的進步和價值觀的勝利。他證明了一個投資機構的成功可以是一種必然——就像其它成功的商業公司一樣。

        沈南鵬于2005年創立紅杉中國,從早期投資起步,今天已經擴展到從天使、早期、成長期到母基金。紅杉中國手中管理了超過2000億人民幣,美團、頭條、拼多多、快手……今天絕大多數中國優秀新經濟企業都被紅杉所覆蓋。他個人也于2018年首次登上了福布斯MidasList全球第一。

        從某種意義上,這樣的規模和覆蓋性已經遠超公眾對投資機構小而美的預期,而更接近于中國特產的那些“全平臺、無邊界”的互聯網巨頭。競爭越來越全面,對基金募集規模的把控、退出的質量,與投資的眼光、細節的判斷同等重要;建立一個大概率贏錢的決策系統,也和超級明星項目的輸贏變得同等重要。

        基金的運營者們總是被投資這個行業的特殊性所干擾,而沈南鵬更愿意像一位CEO那樣去思考,從商業的本質出發,在時代、團隊、使命中去尋找簡單的必然。同時,他始終把給LP帶來回報作為投資人的首要目標和準則。

        這些邏輯都很簡單,也很正常,它是大多數年輕投資人在入行時所接受的價值觀和方法論教育的一部分,但能堅持到底的人卻很少。

        事實上,和人們想象中相反,多數人無法取得成功并非因為他們的單純,而是因為他們的復雜。沈南鵬是一個反例。

        |超級大基金和超級獨角獸相互需要

        《財經》:紅杉中國已經管理了2000億人民幣,去年紅杉全球還募集了一支80億美元的新基金,你是否會擔心,紅杉所擁有的資金已經多到你們已經無法精準的投資?

        沈南鵬:我們的基金規模和中國的市場機會是匹配的。紅杉中國2018年投出了大約250億人民幣、70個項目。三年前我們寫1億到2億美金的支票,今天從一百萬美金的支票到5億美金的支票,我們都寫。紅杉在頭條和美團2017年的融資中分別放進了超過4億美金。明天需不需要去寫一張20億美元的支票?目前還沒有值得這樣做的項目。

        同時,從信息科技到醫療健康我們都在投資,中國民生網,這反映中國市場的機會和深度。我們也并不刻意做大規模,創造優異回報是最重要的指標。

        《財經》:今天是否只有超級大基金才能投得起超級獨角獸?

        沈南鵬:如果你基金規模不大,也可以和超級獨角獸走在一起,但這需要投得早。而紅杉多年前已經把對頭部企業不斷加倉投資作為重要戰略,double-down或者triple-down頭部公司,這意味著你不能只開1億美元的支票,也許要投資4億或者更多——這一點只有超級大基金才能做到。

        這個變化的根源在于改變世界的技術創新的門檻在提高。同樣,今天這些獨角獸能夠在百億甚至千億還stay private,以及更多把資金投入在新業務的拓展而非規;,是因為資本有能力支持。未來可能會出現千億美元但依然不上市的超級獨角獸。

        《財經》:經濟下行而基金規模增大,如何保證投資回報率?

        沈南鵬:加倉頭部企業;在熟悉的領域里做重復的、擅長的事情,通過舉一反三提升準確率;以及更多關注早期投資。

        《財經》:有人評價,紅杉在早期投到獨角獸的概率在降低。比如京東和頭條紅杉都是早期看過沒投,后幾輪才投進去。

        沈南鵬:我們確實應該在早期投得更積極。紅杉去年單列了紅杉中國種子基金,一年下來,種子期投資項目超過30個,總體質量不錯。近幾年不少我們頂級投資組合都來自我們自己的A輪。

        《財經》:紅杉還完整錯過了小米,這和你的性格、公司的決策機制有何必然聯系,還是僅僅出于偶然?

        沈南鵬:我們那時顯然對這個行業的潛力和爆發力集體意識不夠。但后來我們投資了小米生態鏈中的重要公司,包括云米、華米、Ninebot。

        基金整體的表現比單一明星項目的投資與否更重要。比起外面有哪些明星項目我們錯過了,更應該反思的是你在已經投的公司里犯了多少明顯的錯誤。

        《財經》:你如何看SIG王瓊的做法——持續堅定在一個創業者身上下注。據說SIG在頭條這一個項目上賺的錢比很多大牌基金所有項目加起來都多?

        沈南鵬:我認為他們做得非常出色。他們的風格是小而美,這是一種做法,而紅杉中國想要的是大而美。如果類比互聯網公司,他們只做一條產品線,可以做到無比精致。而紅杉擁有多個產品線,我們通過協同來增加勝率。

        |產業擴張、階段擴張、幣種擴張是紅杉中國最重要的三個布局

        《財經》:作為紅杉中國CEO,你如何理解公司這個產品?

        沈南鵬:其實和阿里巴巴沒有什么差別,你必須把長期競爭力的構造而非盈利增長作為公司的重點。而文化是企業競爭力的核心。唯一不同在于,公司一個CEO就可以做幾乎全部的重要決策,而投資機構是一個集體決策機制。

        《財經》:你的一位同行評價,有人只是想把投資做好,而紅杉想建立一個帝國。你是什么時候意識到自己更善于后者而非前者?

        沈南鵬:我們從未有過“帝國”的想法。Don Valentine(紅杉創始人)曾說過,投資人一半回報來自你的選擇標的,另一半來自投后服務,但他有一點沒提,就是投資基金布局的重要性。

        在紅杉中國成立的兩年后,我們就有意識地在構建體系,這不是一個突然開竅的事情,而是一個循序漸進的過程。sector  expansion(產業擴張)、stage  expansion(階段擴張)和RMB基金(幣種擴張)是紅杉中國14年來最重要的三個布局。

        07、08年,在多數基金都只有TMT團隊時,我們就組建了TMT團隊、消費團隊、工業團隊、醫療團隊;我們從VC到growth  capital也比同期成立的基金都要早,紅杉美國從72年成立到96年才有了第一個growth  capital,經過了二十年,而我們只用了幾年時間。中國的機會是這一時間差別的動因。

        紅杉全球也一樣在布局。今天大家看到印度新經濟有起色了,但這個布局我們十年前就做了,東南亞是在五六年以前。

        《財經》:是否可以認為,紅杉不是一個靠判斷力比別人好取勝的基金,而是靠整體打法去取勝的基金。

        沈南鵬:如果核心的投資能力沒建立,你就想管理的擴張其實是沒有意義的。投資能力意味著在每個關注的領域都有最精英的團隊,而不是靠個人英雄主義和單個項目的表現,因為沒有人可以永遠保持認知領先。

        《財經》:紅杉中國成立以來,最難的一年是什么時候?

        沈南鵬:2008年。我們在北京開被投企業CEO峰會,不少CEO對行業前景悲觀。2010年也很難,我們在北京開LP大會,當時第一個和第二個基金的成績都沒有出來,而我們已經開始做階段和產業擴張了。LP會上我們遇到了很多的質疑,后來是紅杉的品牌和投資人的信任幫助了我們。記憶中那年冬天特別冷。

        《財經》:GGV的符績勛說,他在2010年做了一個大的改革,把原來的四個組都砍了,只留下TMT組,縮減基金規模,15個合伙人砍成了五個,GGV和紅杉走了相反的路。

        沈南鵬:每個人都是根據自己的不同情況做出了不同的選擇。

        《財經》:基金的品類擴張,從早期往晚期走,和從晚期往早期走,哪種路徑更有優勢?

        沈南鵬:我們沒有嘗試過從晚期向早期走,所以無法評價。兩種投資策略、方法論、團隊設置差別巨大,能同時做好確實不易。但最重要的是對行業的研究認知,還有大家往往忽略的投后服務能力。

        比較大的挑戰是團隊必然在兩類投資上有一定的分工,但互相又需要有交流,“吸收”對方不同的觀點和視野。

        《財經》:在投資業里能做出創新的人是非常少的,孫正義是一個,Yuri Milner和Paul Graham也算。你認為自己是一名game changer還只是game winner?

        沈南鵬:產業擴張、階段擴張和區域擴張,至少前兩件事情即便在硅谷發生得也非常少。從VC到PE,大部分基金都沒能跨過來。而我們作為一個global  organization,這點我認為沒人可以比,因為我們面臨的管理復雜度是急劇增加的。

        《財經》:如何看1000億美金規模的Vision Fund,他們計劃用1000億覆蓋性地去投一個領域,你認為這種打法是瘋狂的嗎?

        沈南鵬:用一定規模去投資頭部公司這個策略是對的。如果你有一個觀點——即未來全世界會有100到200家新經濟公司市值超過500億甚至1000億美元,那這個聽起來也合理,但關鍵在于執行。

        《財經》:有人說Vision Fund這種超級大基金的出現把投資變成了一個比拼AUM的游戲。在Vision Fund之后,很多全球一線基金都大大增加了募資金額。

        沈南鵬:如果投資行業僅僅把AUM看作成功的標志,而不是回報,那是行業的糟糕現象。大部分GP并不這么認同。紅杉募集大額全球基金,并不是因為別人做了什么,而是我們自己看到了投資機會。

        《財經》:在全球范圍內,軟銀和Vision Fund是你的對標對象嗎?

        沈南鵬:我會關注而非對標它。因為我們對世界的看法不同,紅杉是Work for 創業者,而不是control。

        基金之間的競爭遠不像運營企業那么直接和殘酷,Vision Fund出來后,它其實變成了很多基金對有些項目的一個退出通道,我看到的更多是競合關系。

        《財經》:你認為國內外基金和紅杉的差距是越來越大還是越來越?

        沈南鵬:在我腦海里始終有兩條曲線——一條是行業競爭,一條是團隊能力,后者比前者重要。如果我們還是14年前的紅杉,遇上今天激烈的競爭環境恐怕我們很難維持,好在后面那條曲線趕上來了。

        《財經》:我們今天看到的紅杉,取決于十年前你做的布局。今天你又做了什么會決定紅杉的未來十年?

        沈南鵬:有一點是肯定的,就是globalization。我們在印度和東南亞其實完全可以做中國同樣的事情,將來我們在印度和東南亞會更進取。

        |大部分公司在游戲規則下成功,而投資可以改變游戲規則

        《財經》:從事投資14年,對這個世界有了什么更深刻的理解?

        沈南鵬:投資可以改變商業的游戲規則——這是我以前沒有深刻體會到的。

        當年創業做攜程,我看到了投資人對公司發展的影響和推動。做了紅杉之后,我發現可以把這種影響力更好發揮出來。如果我當年沒投美團,美團會怎樣?有人會說你沒投,其他人投了,美團依然會成為今天的美團。maybe,maybe no。

        《財經》:有什么公司軌跡是因為你或紅杉而改變的?

        沈南鵬:2015年大眾點評和美團的合并,如果紅杉沒有支持,合并會不會就不發生?也還是有50%可能會發生,這就是投資人在里面的微妙作用。比如2012年唯品會上市,如果沒有我們和共同投資人在IPO聯合加持2000萬美元,恐怕上市很難完成。

        《財經》:超級大資本是否正在越來越深地介入和影響企業?比如孫正義曾試圖促成滴滴和Uber的合并。而DST的創始人Yuri則認為軟銀追求控制的策略是錯誤的。

        沈南鵬:資本和企業家的選擇是雙向的,其次,商人用好資本是最重要的。

        DST和軟銀是兩種不同思路。Yuri認為投資人不應對公司管理層指手畫腳,他往往會讓出董事會席位或投票權,而孫正義則正相反。很難說誰對誰錯。紅杉可能介于兩者之間,我們希望既充分尊重管理層,又有資格參與對話。

        《財經》:你在同一個賽道多個競爭企業中都有投資同時都擁有較大話語權,如何保持和創業者的友好溝通?

        沈南鵬:首先,紅杉在同一時期從未投過兩家有競爭關系的公司。我們2010年投資了美團,當時美團和點評還不在同一個賽道。同樣,我們投資餓了么時,美團根本還沒做外賣生意。投資頭條的時候,它也沒有短視頻業務,那段時間里我們投資了快手。

        其次,我們在不同公司有不同的投資負責人,比如紅杉在快手和頭條的就是兩個不同合伙人在負責;第三,在每一個公司董事會做決策時,你應該根據這家公司的利益最大化原則來作出決策。

        《財經》:但當美團和餓了么業務發生重疊時,紅杉同時加注投資了這兩家。

        沈南鵬:對已投企業的加持是對創業者支持的表現,而且你必須要保護你以前投資過的東西。

        《財經》:假設紅杉要投資一家公司,一位你們已投公司的CEO打電話給你強烈反對這筆投資,這個電話會讓你產生顧慮嗎?

        沈南鵬:至少會非常嚴肅的討論,我傾向于尊重我們已投資公司CEO的意見。

        《財經》:在你看來這是數字問題還是情感問題?

        沈南鵬:情感很重要。說實話,我覺得今天沒有一個案子是紅杉非投不可的。

        《財經》:假設你和管理層的觀點不一致你覺得可以說服CEO嗎?

        沈南鵬:我們會給建議,但是我們最終會聽CEO的。

        《財經》:你在乎創業者是否喜歡你嗎?

        沈南鵬:我希望他們可以尊敬、信任我們。

        《財經》:投資人應該為誰負責,LP、創業者、還是員工?

        沈南鵬:做得好的話,三者利益完全可以形成一致。

        《財經》:三者在你心中的排序是什么?馬云的排序是客戶第一、員工第二、投資者第三。

        沈南鵬:如果真要排序,第一位是能否給基金帶來回報。

        《財經》:你認為情懷對于一個投資人來說是一個好詞嗎?

        沈南鵬:非常重要。但you have to work for the interest of LP和公司。

        《財經》:在投資行業里有人會說他們不是為了LP,不是為了賺錢,而是為了某些更崇高的目的在工作,你會認為這是一種虛偽嗎?

        沈南鵬:這個無法判斷。因為如果你表現不好LP就不會再歡迎你,你也沒有辦法再支持創業者。紅杉給LP帶來優異回報,LP對我們極其信任,這樣我們才能繼續更好服務和支持創業者,產生良性循環。

        《財經》:一位知名投資人說,他經常感覺自己很空虛,他說改變世界的是創業者,人們最后記住的也是創業者,人們不會記住背后的投資人,因為錢和錢沒什么不一樣。

        沈南鵬:如果你去硅谷問,有沒有聽說過Don Valentine,人們一樣聽說過。當然他有沒有像喬布斯這樣的知名度,沒有。但是多年后人們描述硅谷,人們依然會講到DonValentine,講到Mike Moritz。人們記不住你,只是因為你做得還不夠好。

        但是否讓別人記住不應該是工作的目標,更不應該是成就感的主要來源。投資人如此,創業者的出發點也應該如此。

        《財經》:看過這么多興衰成敗,你對商業世界的游戲規則有沒有更深刻的理解?

        沈南鵬:只有極少公司能打破游戲規則,大部分公司是在游戲規則下面成功的,他們成功的原因是他們比別人更能用好這個游戲規則。

        |最成功的CEO就是最好的CEO

        《財經》:TMD紅杉都有投資,這三家小巨頭誰后勁更足?

        沈南鵬:這取決于你是看五年后、十年后還是看二十年。

        《財經》:騰訊和頭條的戰爭,阿里和美團的戰爭,結局會怎樣?

        沈南鵬:長期共存。

        《財經》:如何看今天互聯網的復雜競爭形態?

        沈南鵬:“昂貴”是一個比較公平的評價。

        《財經》:在中國互聯網殘酷競爭和并購中,當事各方的底線由什么來決定?

        沈南鵬:至少CEO們都是做了理性的決策,同時有擔當和責任心。

        《財經》:騰訊去年花了大概2700億人民幣用于投資,而且投的項目越來越早期,在投資方面,騰訊是紅杉的對手,還是朋友?阿里巴巴呢?

        沈南鵬:都有競爭,也都有合作。

        《財經》:騰訊和阿里戰略投資的風格和打法,有何本質區別?

        沈南鵬:市場可能認為,一個是流量溢出,一個是不斷需要獲取流量,不同業務性質決定了今天騰訊更多是少數股權投資,而阿里更多是大比例參股。但這種現象也在變化,阿里在云計算領域的少數股權投資也不少。

        《財經》:紅杉分別怎么和這兩家巨頭合作?

        沈南鵬:根據各個公司的不同情況而定,看誰能帶來戰略而非財務的價值。

        《財經》:在這個劇變的時代,對好CEO的定義有無變化?

        沈南鵬:優異的戰略眼光,執著,愿意做一些艱難的決策。同時,知道如何用好資本。

        《財經》:在你眼里誰是最好的CEO?

        沈南鵬:說得比較“功利”一點,最成功的CEO是最好的CEO。

        《財經》:王興是一位好的CEO嗎?

        沈南鵬:從結果看是的。

        《財經》:從結果看張一鳴也是,兩人的不同之處是什么?

        沈南鵬:兩位都很低調。但我猜一鳴愿意接受你采訪的可能性遠低于王興接受你采訪的可能性,他跟你說的東西也要少于王興跟你說的東西吧。

       。梢赃M取更需追求長遠

        《財經》:如何理解華爾街精神?

        沈南鵬:華爾街是資本主義精神的直接體現。硅谷一直以來看低華爾街, Don Valentine創立紅杉時一直認為我們不應該在融資時雇傭任何banker。因為硅谷精神的本質是價值創造,與華爾街是long term和short term的差別。

        《財經》:看過《華爾街之狼》這部電影嗎?是否欣賞Jordan Belfort?

        沈南鵬:這部電影就是典型的short term和cut the corner。Cut the corner是金融業里經常出現的問題,即從業者總想踩一些法律法規的邊界。

        這兩點也是評價創業者的重要標準。王興和張一鳴都是think long term,王興從未賣出一股美團股票,我相信張一鳴也能做到。

        《財經》:你的同行評價你是無盡的饑渴無盡的取勝。

        沈南鵬:有個投資人說過you can be aggressive,you have to be long term aggressive。

        如果我只是想擴大財富,我其實在14年前就不應該做紅杉。14年前我離開攜程,有兩個很著名的基金找到我說“你別干GP了,你去做LP吧,你有資格投所有的基金”。但我沒這么選。

        《財經》:是否認為商人就是為資本服務?

        沈南鵬:商人用好資本是很重要的。

        《財經》:對你來說,工作中多數事情是不是都可以通過算帳來解決?

        沈南鵬:不是所有的東西都能量化。人與人之間發自內心的關系是很重要的,是超越量化的。投資根本上是連接人與人的生意。

        《財經》:你是一個“可以為錢、為利益妥協”的人嗎?

        沈南鵬:我的第一份工作是banker,banker的一個基本屬性就是服務。VC這個工作比在投行的時候好多了,banker你無法控制結果,但現在我們多數情況下是能影響結果的,也是可以有選擇的。

        《財經》:曾經有一位知名投資人說他為了100萬美元可以下跪,你會認為這是名好的投資人嗎?

        沈南鵬:下跪不是我們的風格。

        《財經》:聽到這件事你會佩服還是會鄙視他?

        沈南鵬:如果對方是一名聰明的創業者,他會因為一個下跪多給你100萬美元的投資機會嗎?我認為不會。

        《財經》:有人搶和沒有人搶會讓你對一個案子產生不一樣的判斷嗎?

        沈南鵬:不會。每個我們決定投資的項目,我們都會allin,同時我們對很多市場上“hot deals”say no。

        《財經》:如果你親自參與一個項目,是因為項目足夠好還是因為競爭足夠激烈?

        沈南鵬: 如果今天我們的VP或者MD一個電話打給CEO可以解決問題,那你應該讓你的團隊有更多發揮空間。但如果競爭激烈到需要我出面,我肯定會去做。

        《財經》:有什么系統的方法能讓自己從過去的錯誤中吸取教訓,不再重犯?

        沈南鵬:我經常會回頭看三四年前投的項目,比如現在回頭去看13年14年的投資決策,看哪些決策明顯是犯錯誤。

        《財經》:一位紅杉被投企業的CEO評價,你是一個沒有情緒慣性的人——上一秒雷霆萬鈞,如果錯了下一秒也可以迅速認錯。

        沈南鵬:這不是商業邏輯非常重要的一部分嗎?

        《財經》:你會為什么事生氣?你的同事說你會為不準確、不靠譜、沒打贏而生氣。

        沈南鵬:完全在自己的地盤打輸了。比如,我們過去投資電商很成功,但當一個新的電商公司起來,我們毫無知覺,甚至已經放棄了對電商的關注,認為電商時代已經過去——這就是一個巨大的錯誤。

        《財經》:是否反思過,VC這個機制如何留得住有想法的年輕人?

        沈南鵬:紅杉平均薪水應該比市場上更高。紅杉一直強調一個詞——meritocracy(任人唯賢)。責權利(責任、權利、義務)明確,一手給他empower,一手給他 payout。

        《財經》:你現在還每個項目都看嗎?有一個說法是紅杉所有決策都是你在拍板。

        沈南鵬:這顯然是錯誤的。如果是這樣紅杉走不到今天。紅杉的投資決策機制是相當扁平的——我主導的投資項目可以被其他合伙人veto。

        《財經》:是否在考慮紅杉中國的代際傳承問題?畢竟一個基金的傳承比一家企業要難得多,至少后者還有成功案例可以借鑒。

        沈南鵬:我們已經在有意識的培養一些年輕人。紅杉美國過去47年的成功傳承給了我們很多啟發,比較早就有規劃和準備很重要,另外傳承者需要有胸懷和氣度,比如當年作為創始人的Don Valentine。

        《財經》:你的朋友們提到你時還有一個共同的評價——好勝心極重,好勝心的根源是什么?

        沈南鵬:就像你上中學,如果你不是最好的,你就不會被老師選送去少年宮數學班,你就看不到原來數學還可以這樣來理解。對于今天整個中國互聯網,如果你不是頂級的,你根本不會深度參與其中,也看不到這么多的風景。

        《財經》:一位你的同行想讓我問你,你是否偶爾會感覺到虛無?

        沈南鵬:虛無是什么意思?

        |賭博不會帶來樂趣,一場展覽才會

        《財經》:50歲之后,對自己有了什么新的認知?

        沈南鵬:學習能力曲線越來越平。過去在比較短的時間里能夠對一個主題形成認知,現在也許需要幾個月的時間,但可能理解的深度更好一些。

        《財經》:如何保持對世界的敏銳性?

        沈南鵬:跟最優秀的人交流,通過閱讀和研究獲得最完整的信息,做最努力的準備。

        《財經》:你在接受媒體采訪時說自己從未感覺到孤獨,你有很多朋友可以談藝術、爬山。爬山的時候你會思考什么事?

        沈南鵬:不思考。我不是一個天天思考的人。香港有個山叫Twin Peaks,1000多步直上當中沒有停的,你在爬的時候只能關注腳下,甚至不要往前看,那時不需要思考。

        《財經》:聽說你從不“賭博”?

        沈南鵬:做投資每天都在做決策,這比玩撲克牌要有意思得多。

        《財經》:你不相信運氣可以戰勝數字。

        沈南鵬:運氣不掌握在你手里,但你可以通過學習和工作讓判斷更準確,包括量化數字的幫助,這才是掌握在你手里的。

        《財經》:聽說你很喜歡買畫,有收藏某個系列或者喜歡的畫家?

        沈南鵬:喜歡的不少,包括大家都在追捧的趙無極、常玉和朱德群。

        《財經》:趙無極曾經創造了香港藝術拍賣史上的最高成交(5.1億港元),除此之外,你覺得趙無極畫作的魅力在哪里?

        沈南鵬:他把法國的抽象藝術和中國的傳統元素融合得很好。他的作品受到了中國人的青睞,也受到歐洲人的青睞。

        《財經》:你是一個會對生活中的瑣碎感到不耐煩的人嗎?

        沈南鵬:難道你看藝術品的時候也能有一個非常quantitative?顯然不是。

        《財經》:別人說你什么的時候你會覺得被冒犯?

        沈南鵬:if they are not talking about facts。

        《財經》:作為一名見多識廣的成功商人,你是否被人騙過?

        沈南鵬:在這么多年看公司的過程中,確實會碰到。

        《財經》:有一種人會被復雜的設計精妙的騙術所騙,另一種人則會陷入直接、簡單的騙局,他們會被那些直接說“我不騙你”的人所騙,你是哪一種?

        沈南鵬:直接的“騙”非常少,但創業者不誠信的情況也發生過。比如創業者在和我們陳述時沒有反映企業的真實情況,以及他后來做的東西和他當時的陳述完全不一樣。

        《財經》:如何在談話或談判中了解人性?

        沈南鵬:看人在面對貪婪、挫折、成功時的選擇。

        《財經》:現在還有什么事情會讓你覺得比投出一家百億美元公司的意義更大?

        沈南鵬:有趣的事還不少。三年前,我和梁建章、包凡等成立了一個學習組織——三思院,首批學員有王興、程維、張一鳴、王小川、孫潔等企業家,我們希望通過這個創業家集體,共同學習成長。三思院的課程設置就幾乎反映了我的所有興趣點:全球視野、自然科學和科技、公益慈善、藝術與人文。 

        《財經》:你講的是哪一門課?

        沈南鵬:慈善。王興講互聯網下半場,其實每個人都有自己的下半場。當你進入人生的下半場時你會開始思考一些以前從未想過的問題。公益是我最近幾年來一個花了不少時間在想在做的領域,希望在商業上的經驗可以幫助我更好地來做些公益。

        《財經》:你每天閱讀嗎,可否分享一下最近在讀的書。

        沈南鵬:做不到每天閱讀,但看的書在不同領域。最近在看《基因傳》(The Gene)和《Leading》。后者是Alex Ferguson和Michael Moritz合著的關于曼聯的書。

        《財經》:最喜歡的投資人是誰?

        沈南鵬:Michael Moritz和Doug Leone都是優秀的代表,一位更多在消費互聯網領域,一位關注在企業服務領域。

        《財經》:你從其他優秀投資人身上學習到什么?

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