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      中國民生網總編辦公室
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      來源:網絡整理 編輯:無 發布時間:2019-03-19 12:25
      摘要:格力電器董事會換屆風波剛過,董明珠的新政策又引來了媒體的諸多關注。 此前,有格力電器員工告知《中國企業家》雜志,格力內部正在推行“全員銷售”政策。 據該員工介紹,格力為每位員工都開通了微店,消費者可

        格力電器董事會換屆風波剛過,董明珠的新政策又引來了媒體的諸多關注。

        此前,有格力電器員工告知《中國企業家》雜志,格力內部正在推行“全員銷售”政策。

        據該員工介紹,格力為每位員工都開通了微店,消費者可通過微店直接購買格力的相關商品,除空調、洗衣機外,店鋪品類涵蓋晶弘冰箱、大松電飯煲等家用電器,消費者可通過格力員工的店鋪享受內部價格。而據董明珠表示,格力電器全體員工近9萬人,其中有1萬多技術人才。

        對此,格力官方回應:“確實是有全員銷售的活動,但公司并沒有對員工有銷售任務的考核,同時對員工還會有獎勵!

        據悉,董明珠身先士卒,親自披掛上陣,在格力分銷商城開了一家“董明珠的店”,連微信頭像都換成了網店二維碼。

        開張一個月,“董明珠的店”銷售額就超過了200萬元,甚至有記者采訪完董明珠,就馬上在“董明珠的店”里下單買了一個格力火鍋。董明珠,因此又有了一個別稱:董店長!

        在部分業界人士看來,格力所推行的“全員銷售”是源于其2023年前要達到6000億營收的目標。

        公開資料顯示,格力電器2018年的營收超過2000億,從數字來看,實現6000億目標的難度不亞于“再造一個格力”,而在多次接受《中國企業家》采訪之時,董明珠都曾表示要將未來的重心聚焦到多元化業務上。

        “我掰著手指頭算了一下,我想只要我們努力,別說6000億,8000億都可以。為什么這么說?家用空調不要說多,就有2000億,冰箱、洗衣機各1000億,再加上生活電器、中央空調、消費品類、工業制造、芯片我覺得足以支撐6000億!倍髦槿绱苏f道。

        不可否認的是,在家用空調市場逐漸趨于飽和的當下,董明珠要想推動格力向更高峰進發,就必須要擴張其他品類市場,而發展生活電器業務更是格力未來布局智能家居的關鍵所在。

        “我們的電飯煲做得就非常好,比日本的都好”,董明珠曾對《中國企業家》表示,自己出差都會帶一個“蘋果煲”,“我有的時候一出差就半個月,也沒有和客戶一起吃飯的習慣,我都自己做飯,這樣也省下了不少錢”。

        對于董明珠來說,如何讓消費者更多感知格力電器的其他產品,是她一直在思考的問題。

        “其實在春節之前我就在想,大家都知道格力的主營業務是空調,那么我們的生活電器、我們的冰箱做得那么好,究竟該怎么傳遞出去?特別是在現在這個時代!痹回應“全員銷售”問題之時,董明珠曾如此說道。

        “其實對于員工個人來說,如果能夠做好終端服務,一年可能會增加10萬~20萬的收入,這是我當時的想法”,同時在她看來,員工只有充分接觸消費者,才能真正知道消費者的需求。

        以下為格力電器董事長董明珠在“韓后消費營-走進格力電器”活動中的發言(有刪節):

        格力發展至今經歷過很多,我總結了一下,主要離不開以下三個方面。第一就是誠信,這是一個企業的根基;第二是創造,這是企業的生命;第三則是人才,這是企業發展根本的保證。

        當然總結起來很簡單,但做起來千頭萬緒,這取決于你的定力,要能夠拒絕外面的誘惑、堅持自己認為正確的東西,這都是需要斗爭的,我相信總書記所講的不忘初心,也是如此。

        很多企業都說2018年困難,但我也調查了,真正做制造業的,去年基本上都還可以。其實對于制造業來說,一直以來最難的都是資金問題。但這個問題,政府也在開始啟動解決了。根據國家出臺的政策,我們減免了45億稅收,按照我們的銷售進度,往年應該交200多億,但是2018年只交了160多億。

        我想作為企業家,在我們得到比別人更好的收益的同時,還得站在更高的層面去考慮,在這個時代背景下,我們需要更多去想自己還能為別人、為這個社會、國家再做些什么。

        關于“6000億”目標:“最早不是我提出來的”

        我為什么要求格力電器在5年之后實現6000億營收?其實這最早不是我提出來的,而是我們的市委書記,他那天到格力電器視察后,認為我們完全有希望做到6000億營收。我掰著手指頭算了一下,我想只要我們努力,別說6000億,8000億都可以。

        為什么這么說?家用空調不要說多,就有2000億,冰箱、洗衣機各1000億,再加上生活電器、中央空調、消費品類、工業制造、芯片我覺得足以支撐6000億。

        但是我又在思考,中國是一個泱泱大國,占全球1/4的人口,但是我們大量的高精尖設備是進口的,基于這樣的思考,我就決定一定要進軍模具設備。格力僅用了6年的時間,已經有一百多款設備了,我們目前的很多模具已經實現半自動化了,但是我們還要做全自動化。

        其實按照我的年齡來說,60多歲混混就可以了,但是我想人生的價值應該在于有難度的挑戰,這也體現在格力的生活電器業務方面。格力的生活電器實際上是2005年從格力集團里面“吃”過來的,當時是一個完全爛得不能再爛的企業,搞了七八年都不見成效。

        2012年我擔任格力電器董事長以后,徹底把原來的生活電器板塊否掉了,開啟了全新的業務模式。很多人認為像生活電器這樣購買頻次高的商品,最好用兩天就壞掉了,這樣才能繼續賣,但我相信當消費者用到三五年都不壞的商品之后,肯定是不會再用質量差的商品。

        所以高品質是我的底線。

        關于用人與創新:“自主培養”是關鍵

        還有一個最重要的點,對人才的培養,我跟別人的理解也不一樣。

        可能很多企業缺人就到其他企業高薪挖人,但我想就算你用幾百萬換來了人才,最終也不會是你的,因為他是為了薪水而來的。如果他真的是個掌握核心技術的人才,我相信還會有人出比你更高的薪水來挖。

        這么多年來,外界總認為董明珠不搞技術、排擠技術,但我不會因為他們的話動搖我的決心。我寧可把高薪挖別人的錢用來培養更多的年輕人,因為這些人才是你真正的根基。

        我2012年接手的時候,格力電器有800~900名技術人員,五六年后,格力電器就有超過13000名技術開發人員,公益,這也是我們的成就。

        目前格力的中央空調技術肯定是世界最領先的,人民大會堂裝完格力的中央空調后給了我們一個報告,說兩年實際運行節能32%。之后我們又繼續開發光伏空調,在西藏地區受到了很大的歡迎,我們給西藏的軍區也捐獻了很多設備,戰士們晚上回到營房里面,熱水、照明、取暖全有了,而以前只能住在睡袋里。在我看來,創新的關鍵是要能真正改善生活。

        再比如格力的電飯煲,我認為我們的電飯煲比日本的還要好,我們考慮的是人的健康,現在三高的消費者特別多,我們金康煲煮出的糙米發芽飯可以解決這個問題,格力是緊緊圍繞消費者的需求去做技術創新的,我相信這樣才會有市場。

        所以人才還是要堅持自己培養,我認為這是格力電器最寶貴的經驗。在格力的模具廠,自動化生產線上的一個螺釘都是格力電器自己研究的,我們用4年的時間將只有三四個人的團隊發展到現在的四五十個人。

        也正是因為孵化出的這些自動化人才,我們的工人越來越少,現在我們8萬人的員工里面有1萬多是技術人員,人均效率翻了一倍都不止。也正因此,我相信在未來,格力加工的精度部件會是中國第一,像嵌入飛機里面的一些核心部件、磁懸浮的離心機我們都有在做,密封無誤且更加節能。

        實際上,格力電器在人才、技術創新方面,一直都有緊迫感,不是說今天你在某方面是老大了就能放松了,我們時刻都在創新,其實這是最難得的堅守。人更多的不是跟別人斗,而是跟自己斗,我相信一個敢于跟自己斗的人才可能往前走,跟隨別人走只能落在后面。

        關于“全員開店”:“營銷制度變革曾為格力立下汗馬功勞”

        接下來我想講一下,為什么我們全員開店。其實多年以來,格力電器的營銷制度一直在創新。很多人認為支持格力電器發展的是質量、技術,當然這是不可否認的,但是格力電器真的就是一開始就注重質量嗎?

        格力電器1996年上市,1994年年底我回到總部,發現我們的財務報表只是看起來盈利,嚴格來說是虧損的。因為你的應收賬款、上游賬務,包括銀行貸款這些三角債務的問題都沒有解決,清理的話一定是虧損的。

        過去銷售人員是至關重要的,但是企業的生命不能交給銷售人員,這同樣也是很重要的。那企業的生命應該交給誰呢?在我看來是制度。所以格力電器1995年就開始營銷制度變革,也正因此使得格力電器的很多商業行為規范化,減少了企業和企業之間的交易空間。我講的再直白一點——就是交易行為沒有了人為的因素,而是制度制約。當然我們也保證了上游經銷商的利益,但是不能是暴利,臨界點要掌握好。

        還有要強調的,就是我們在服務過程當中的誠信。我當初做了一個“先打款、再發貨”的政策,我是業務員出身,所有經銷商都對我有絕對的信任,也正因為此,他們相信錢就算先打給我,這個企業也不會跑掉。但是回過頭來看,如果我的個人誠信不存在,按照格力電器1994年以前的經營狀況來看,之后很有可能會出現問題。

        所以能被別人信任非常重要,我想作為一個好的銷售人員,首先就是要把自己推銷出去,這不能靠吹噓,只有用你的行為、承諾、思想才能得到。

        我記得我當業務員的時候,從臺灣進口過一批有質量問題的零部件,當時我在南京已經做到每年一個多億的營銷數字,恰恰就是因為銷量大,這個事件對當時的江蘇市場影響巨大。人們都認為是我們的整機有問題,我們在之后用了足足4年的時間才在江蘇市場挽回了品牌形象。

        也正因此,我意識到了產品質量的重要性。1995年我從江蘇回總部當部長,就推動了公司的“篩選政策”,銷售要先保障品質,所有進口的零部件要在進行檢測以后才能上線,不符合要求就全部退回去,沒有任何提成。

        所以說,格力的銷售制度創新是不斷推進的,這期間經歷了很多斗爭,甚至有危險。但是我想,只要你自己心靜,所有的問題都能解決。

        其實在春節之前我就在想,大家都知道格力的主營業務是空調,那么我們的生活電器、我們冰箱做的那么好,究竟該怎么傳遞出去?特別是在現在這個時代。而且我們的員工都是格力自己培養起來的孩子,很多都待了十幾年,在我看來員工與企業的感情很特殊,所以我想他們也要培養營銷的能力。其實對于員工個人來說,如果能夠做好終端服務,一年可能會增加10萬~20萬的收入,這是我當時的想法。

        當然我也希望全體員工能通過銷售,讓他們有一個更深刻的感知,只有你在充分接觸市場之后才會知道消費者最想要什么,即使你非運營工作、是格力一線的技術人員,也會在此后知道自己更應該去怎樣做。

        我們“全員銷售”的制度是從2019年1月31號開始,春節前我自己就賣了差不多一百萬。(截至目前董明珠的微店已有二百多萬銷售額)

      來源:董明珠格力分銷商城截圖

      來源:董明珠格力分銷商城截圖

        關于“獨裁”:“我現在也沒有權利了,全部下放到各個副總”

        所以我想對于企業管理,里面有太多學問了,但只要你腳踏實地去做就并不是很難。隨著時間的推移,到了1997年、1998年的時候,格力電器又出現了“罷工”的現象,我也在思考到底問題在哪里?最后我發現這不是員工的問題,而是干部的問題。

        那個時候格力電器“站隊”的情況嚴重,基層員工給中、高層一點小禮物,工資就高一點,更別說給點大禮物的。所以當時我們90%的工人是可憐的,首先他們是真正在一線工作,也不懂得行賄,往往工資也很低,時間久了心里不平衡,自然就“罷工”。

        發現這一問題后,我馬上開始干部作風整頓,每隔一段時間就要對干部進行考核。2002年我們走了一批人,好在那時候格力的規模不大,但到了2012年的當口上(董明珠正式擔任格力電器董事長)又走了一批人。外界就開始說我排擠技術人員,但在我看來,格力電器的技術在2012年以后有了更明顯的進步。

        實際上格力的技術能夠有如今的發展也并不是因為我個人,而是因為更多年輕人有了平臺和機會,過去拉幫結派的現象較為嚴重。

        我總聽媒體講董明珠獨裁、一人說了算,沒有人制約,但我想如果一個企業領導人天天要靠別人來制約的話,就不應該在這個位置上。我們當然歡迎監督,因為我們也有可能有疏忽,但是作為企業家,不能依靠外界監督來完成任務和使命,這一點大家很清楚。

        所以我現在也沒有權利了,全部下放到各個副總,那我干什么呢?就是天天用放大鏡找他們問題、找企業未來的方向。

        “韓后消費營-走進格力電器”活動由《中國企業家》雜志社聯合韓后主辦,近期,包括韓后團隊在內的數十位企業家走進格力、走近董明珠。在活動上,董明珠對“6000億營收目標”“全員銷售”“接班人”等問題作出了回應,并就“培養人才”“企業管理”等發表了自己的觀點。

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